Operative Exzellenz macht träge – und genau das wird Deutschlands Problem

Deutschland erlebt keine „Krise“, sondern einen Strukturbruch. In einer Polykrise – geopolitisch, technologisch, demografisch, ökologisch – verliert die klassische Managementlogik ihre Schutzwirkung: Effizienz, Prozessdisziplin und inkrementelle Optimierung reichen nicht mehr, wenn Ursache und Wirkung entkoppelt sind und Systeme plötzlich kippen. Die Transformationsstudie des Handelsblatt Research Institute und der Fraunhofer-Institute (IAO/HNFIZ) legt dafür eine unbequeme Diagnose vor: Viele Unternehmen funktionieren im Tagesgeschäft bemerkenswert gut, aber sie steuern strategisch zu selten auf ein klares Zukunftsbild zu. Operative Stärke wird zur Komfortzone – und zur Falle.

Warum die Polykrise die Spielregeln ändert

Die Studie ist in ihrem Kern keine Technologie- oder Kulturdebatte, sondern eine Frage der Wettbewerbsfähigkeit unter neuen physikalischen Bedingungen. Vier Kräfte überlagern sich: Digitalisierung, Dekarbonisierung, Demografie und Deglobalisierung. Sie wirken nicht additiv, sondern multiplikativ. Wer etwa Lieferketten de-riskt, muss in Datenflüsse, Transparenz und Partnerschaften investieren. Wer klimaneutral produzieren will, braucht neue Energie- und Materiallogiken. Wer weniger Arbeitskräfte hat, muss Produktivität anders heben als nur durch Kostensenkung – und wird ohne Automatisierung und Qualifizierung nicht skalieren.

Das BANI-Modell (brüchig, angstauslösend, nicht-linear, unbegreiflich) trifft den Punkt: Stabilität ist nicht mehr der Normalzustand, sondern ein kurzlebiger Ausnahmefall. In dieser Welt ist die entscheidende Fähigkeit nicht „besser planen“, sondern schneller lernen, mutiger priorisieren und konsequenter umsteuern.

Der Befund: solide Basis, strategisches Vakuum

Die Studie vermisst Transformationsfähigkeit entlang des Fraunhofer-Transformationsindex und des FORTE-Modells (Führung, Organisation, Ressourcen, Technologie, Ecosystems). Daraus ergibt sich ein Muster, das viele Vorstände ins Mark treffen dürfte:

1) Fast 40% ohne Transformationsziel.
Knapp zwei von fünf Unternehmen agieren ohne klar definiertes Zielbild. Das ist nicht nur ein Strategieproblem, sondern ein Allokationsproblem: Ohne „North Star“ werden Investitionen zu Einzelmaßnahmen, Projekte zu Insellösungen und Roadmaps zu Wunschzetteln. In einer nicht-linearen Umwelt führt das zu einer paradoxen Situation: Man bewegt viel, aber kommt strategisch kaum voran.

2) KI ist verfügbar – aber nicht verankert.
Nur rund 30% geben an, Künstliche Intelligenz umfassend zu nutzen. Das ist besonders brisant, weil viele Unternehmen bereits datenbasiert entscheiden. Es fehlt also weniger an Datenbewusstsein als an Operationalisierung: an sauberen Datenflüssen, passenden Architekturen, klaren Use Cases, Governance und der Bereitschaft, mit probabilistischen Systemen zu arbeiten, statt Perfektion zu verlangen.

3) Zu viele Unternehmen bleiben Inseln.
Nur etwa die Hälfte nutzt strategische Partnerschaften aktiv oder ist in Ökosysteme eingebunden. In Plattformmärkten und modularen Wertschöpfungsnetzen ist Isolation kein Status quo, sondern ein Wettbewerbsnachteil. Wer allein bleibt, bezahlt Innovationskosten allein – und lernt langsamer als vernetzte Konkurrenten.

4) Führungsteams sind oft zu homogen.
In 25% der Unternehmen sind keine Frauen in Führungspositionen; 62% der Führungsteams haben keine internationale Erfahrung. Das ist nicht primär ein gesellschaftspolitisches Statement, sondern ein strategisches Risiko: Homogene Teams unterschätzen systematisch neue Muster, überschätzen bewährte Reflexe und reagieren in Unsicherheit mit Absicherung statt Neugestaltung.

5) Innovationsfähigkeit ist der stärkste Prädiktor.
Entscheidend ist nicht die Größe, sondern die Fähigkeit, strukturiert zu erneuern – insbesondere Geschäftsmodelle, nicht nur Produkte. Unternehmen mit etablierten Innovationsprozessen sind resilienter, weil sie Exploration als Routine beherrschen, nicht als Ausnahme.

Die eigentliche Gefahr: Der „Knowing-Doing Gap“

Viele Unternehmen scheinen die Lage korrekt zu erkennen – Trendbeobachtung ist vielerorts etabliert. Das Problem liegt im Übergang von Awareness zu Action. Dahinter stecken typische, aber überwindbare Mechanismen:

• Risikovermeidung wird zur Kulturtechnik. In unsicheren Zeiten steigt der Wunsch nach Kontrolle. Doch wer KI, neue Partnerschaften oder neue Geschäftsmodelle erst dann zulässt, wenn alles beweisbar ist, kommt zu spät.

• Das Kerngeschäft verdrängt die Zukunft. Exploitation frisst Ressourcen. Exploration bleibt das „Nebenher-Projekt“ – bis sie existenziell wird.

• Legacy vs. Greenfield spaltet die Organisation. Große Unternehmen hängen an komplexen IT-Monolithen; KMU fehlt oft Spezialkompetenz und Investitionskraft. In beiden Fällen entsteht ein struktureller Modernisierungsstau, der sich als „Pilotitis“ zeigt: viele Tests, wenig Skalierung.

Was jetzt zählt: sieben strategische Entscheidungen statt weiterer Programme

Transformation scheitert selten an Einsicht, häufiger an Priorisierung und Governance. Aus den Befunden lassen sich sieben Management-Entscheidungen ableiten, die den Unterschied zwischen Aktivität und Wirkung markieren:

1) Ein Zielbild, das Entscheidungen erzwingt

Formulieren Sie eine Transformationsvision, die mehr ist als Finanzkennzahlen. Sie muss beschreiben, welche Rolle Ihr Unternehmen in fünf Jahren in Wertschöpfung, Technologie und Markt spielen will. Der Test ist hart, aber simpel: Können Führungskräfte damit Projekte beenden, die nicht einzahlen? Wenn nicht, ist es kein Zielbild, sondern ein Poster.

2) Ambidextrie organisatorisch absichern

Trennen Sie Exploration strukturell – aber nicht kulturell. Innovation Labs ohne Anschluss ans Kerngeschäft bleiben Spielwiesen; Kerngeschäft ohne Explorationsmandat bleibt selbstzufrieden. Definieren Sie Budgetkorridore, Talentquoten und Entscheidungsrechte, die Exploration gegen Quartalsdruck schützen.

3) KI als Wertschöpfungsdisziplin etablieren

„KI-First“ heißt nicht: alles automatisieren. Es heißt: jeden Kernprozess darauf prüfen, wo Prognose, Klassifikation, Generierung oder Entscheidungsunterstützung messbaren Wert stiftet. Starten Sie mit klaren Business Cases, bauen Sie Datenqualität und MLOps-Fähigkeit auf, und schaffen Sie eine Governance, die Geschwindigkeit ermöglicht, ohne Verantwortung zu verwässern.

4) Ökosysteme zur Pflicht machen – nicht zur Option

Setzen Sie sich eine Quote: Wie viel Innovation, wie viele neue Umsätze, wie viele Schlüsselkompetenzen sollen in Partnerschaften entstehen? Für KMU ist das oft der Hebel, um Größennachteile auszugleichen. Wer Ökosysteme ernst nimmt, managt sie wie ein Portfolio: Partnerwahl, Regeln, Datenräume, gemeinsame Roadmaps, Exit-Kriterien.

5) Führung diversifizieren – als Risikosteuerung

Diversität ist kein „Nice-to-have“, sondern ein Instrument gegen blinde Flecken. Setzen Sie messbare Ziele für internationale Erfahrung, interdisziplinäre Profile und Frauenanteile in entscheidenden Gremien. Ergänzen Sie das durch Mechanismen, die Widerspruch belohnen: Red Teams, Pre-Mortems, rotierende Entscheidungsrollen.

6) Foresight in den Strategieprozess einbetten

Trendradare nützen wenig, wenn sie nicht in Kapitalallokation, Produktstrategie und Kompetenzaufbau übersetzt werden. Etablieren Sie einen festen Prozess, der Szenarien bewertet und Konsequenzen ableitet: Was stoppen wir? Was skalieren wir? Welche Fähigkeiten fehlen uns in 18 Monaten?

7) Fluktuation produktiv nutzen, Lernkultur schärfen

Eine starke Weiterbildungskultur ist ein Standortvorteil – besonders im demografischen Gegenwind. Ergänzen Sie das um professionelle Offboarding- und Alumni-Mechaniken: Ex-Mitarbeiter werden zu Partnern, Kunden, Multiplikatoren. Und: Setzen Sie Weiterbildung konsequent auf Future Skills aus – nicht auf „nice to know“.

Zusammenfassung (Executive Conclusion)

Die „Einzigartige Transformationsstudie“ zeichnet ein Bild der deutschen Wirtschaft, das von Ambivalenz geprägt ist. Die Substanz ist vorhanden – Daten, Wissen, Kapital und operative Exzellenz bilden ein starkes Fundament. Doch dieses Fundament trägt ein Gebäude, das für die Stürme der BANI-Welt noch nicht wetterfest genug ist.

Die identifizierten Defizite in den Bereichen Vision, KI-Nutzung, Diversität und Vernetzung sind keine bloßen Schönheitsfehler, sondern strukturelle Risiken, die die Zukunftsfähigkeit des Standorts gefährden. Die Studie macht deutlich: Transformation ist kein technisches Problem, das man durch den Kauf von Software löst. Es ist ein adaptives Problem, das neue Denkweisen, neue Führungsstile und neue Formen der Zusammenarbeit erfordert.

Der Erfolg in der Transformation korreliert nicht primär mit der Unternehmensgröße, sondern mit der Agilität der Governance und der Offenheit der Kultur. Die Gewinner von morgen sind jene Organisationen, die:

1. Wissen, wohin sie wollen (Vision),

2. Mutig neue Technologien umarmen (KI),

3. Die Weisheit der Vielen nutzen (Diversität & Ökosysteme),

4. Sich kontinuierlich neu erfinden (Innovation).

Für das Management bedeutet dies: Der Fokus muss sich weiten. Der Blick darf nicht mehr nur auf die Optimierung der Gewinnmarge im nächsten Quartal gerichtet sein, sondern muss die langfristige Überlebensfähigkeit des Systems in einer volatilen Welt sichern. Die Werkzeuge dafür, wie z.B. der Fraunhofer-Transformationsindex und das FORTE-Modell, liegen bereit. Es ist an der Zeit, sie konsequent anzuwenden.

Fazit: Wer nur effizient ist, wird berechenbar – und damit angreifbar

Die Studie zeichnet ein ambivalentes Bild: Deutschlands Unternehmen verfügen über Substanz, Prozesse, Know-how und oft eine bemerkenswerte Lernbereitschaft. Aber in der Polykrise entscheidet nicht, wer am saubersten operiert, sondern wer strategisch schneller erneuert. Operative Exzellenz bleibt notwendig – sie ist nur nicht mehr hinreichend.

Für Vorstände, Geschäftsführungen und Aufsichtsräte lautet die zentrale Aufgabe daher: Transformation vom Projekt zum Betriebszustand machen. Das beginnt mit einem Zielbild, das Prioritäten erzwingt, und endet erst dann, wenn Innovation, KI-Nutzung, Ökosystemarbeit und Führungserneuerung nicht mehr als Sonderprogramme gelten, sondern als Kern der Unternehmenssteuerung.